Norwegian har gått fra å være en optimistisk utfordrer til SAS Braathens til å bli en alvorlig konkurrent, etter noen år med sterk motvind. Men er Bjørn Kjos' gutteaktige sjarm nok når Norwegian vokser seg opp i flyselskapenes elitedivisjon?
Utenfor den gamle hangaren på Fornebu nyter en gruppe Norwegian-ansatte morgenkaffen og -solen. De er i godt humør, og de er unge. Så kommer sjefen. Han er ikke like ung, men minst like blid.
- Der er du ja. Hæ-hæ-hæ. Velkommen!
Bjørn Kjos rister neven min like entusiastisk som han smiler. Jeg må advare han om at jeg er forkjølet.
- Du må ikke smitte meg, nei. Jakta begynner jo nå. Hæ-hæ-hæ.
Mer enn en utfordrer
Norwegian-sjefen kjenner ikke gjennomsnittsalderen i organisasjonen sin. Men han tror ikke den er spesielt lav, selv om selskapet startet for fullt bare for fire år siden.
- Jeg mener det er viktig med en blanding. De som steller med tekniske oppgaver og drift, de har for eksempel mye erfaring. Men du kan ikke ha gamle folk i en IT-avdeling. Hæ-hæ-hæ. Det nytter jo ikke, sier Kjos med latter i stemmen.
Konstant blide folk kan virke litt useriøse. Det er gjerne naive mennesker som ler hele tiden. De litt enfoldige. Men det er ikke lenger noen som tar Bjørn Kjos for å være en glad tulling, om det noen sinne har vært det. Han har bygd opp Norwegian fra å være en liten utfordrer i Norge, som mange tvilte på, til å bli et stort selskap som gir SAS Braathens alvorlig konkurranse. Også på ruter til utlandet er Norwegian virkelig blitt en aktør å regne med.
- Dere har vokst kraftig på fire år, og selskapet teller nå 650 ansatte. Klarer dere å beholde en organisasjonskultur hvor utfordrerrollen er sentral?
- Det er vanskelig og farlig å basere en bedrift på grynderånd, man må i stedet bygge systemer. Det er ingen hemmelighet hvordan man får et flyselskap lønnsomt, det handler om effektiv logistikk, sier Kjos.
Kostnadsjegeren
Første halvår i år solgte Norwegian mer enn halvparten så mange passasjerkilometer som SAS Braathens - 1,77 millioner mot storebrors 3,3 millioner.
- Hvor store skal dere bli?
- Vi har ikke noe bestemt mål om vekst, men ekspanderer der vi ser muligheter. Så langt har SAS Braathens holdt sitt marked, mens vi har tatt veksten. Framover kommer man neppe til å se like mange nye ruter fra Norwegian. Ikke noe marked er uendelig. Hæ-hæ-hæ.
Kostnaden per flydde kilometer varierer gjennom året, men Norwegian har i dag en enhetskostnad på om lag 54 øre. Kjos mener det bør være mulig å presse den ned under 50 øre.
- Hvor kan dere kutte kostnader nå?
- Det handler ikke om å spare, men å drive mer effektivt. Gjøre mer med dagens ressurser: holde flyene lengre i luften, få IT-systemene enda mer effektive, få distribusjonsløsningene enda smartere og slike ting, sier Kjos.
Han forteller at Ryanair har en enhetskostnad rundt 40 øre og karakteriserer lavprisselskapet som "best i klassen i Europa på logistikk". Men han poengterer at Ryanair har en annen operasjon enn Norwegian, og han går ikke med på at det er noe stort forbilde.
- Vi ser på andre selskaper for å lære, men vi må følge egen kurs. Mange forsøker å etterligne Ryanair, men det er ikke plass til mange slike selskaper, mener Kjos.
Ny konkurranse
SAS Braathens har lenge tjent penger i Norge, selv om vårens konflikter ga selskapet en dårlig start i år. Norwegian har sagt selskapet i år skal tjene mer penger enn i fjor.
- To selskaper som deler markedet og som begge tjener penger. Det betyr vel at det snart kommer en tredje aktør på norsk innenriks?
- Prisene i dag er veldig lave, faktisk 10-15 prosent lavere enn for ti år siden, da det var tre aktører. Du skal ha en veldig sterk økonomisk ryggrad for å komme inn som nummer tre, og du er avhengig av å få tilstrekkelig med slots. Det er ikke lett, poengterer grynderen.
Bjørn Kjos sier det er veldig vanskelig å være lavkostselskap når man starter opp, og innrømmer at Norwegian bare var marginalt billigere enn SAS Braathens i starten - selv om de brukte prisargumentet for alt det var verdt. Grunnen er at man må bygge stor organisasjon med alle støttefunksjoner fra dag én. For eksempel er kostnadene knyttet til internett om lag like store enten du har 500 000 eller fem millioner passasjerer.
Bjørn Kjos er glad i konkurranse, men vil at den skjer med ærlige våpen. Derfor er han svært skuffet over at Økokrim måtte tiltale SAS Braathens for industrispionasje.
- Samtidig ble jeg faktisk litt lettet. I månedsvis gikk jeg rundt og trodde vi hadde lekkasjer internt, forteller han.
Forholdet til byråene
Bjørn Kjos sier Norwegian selger mer enn 85 prosent av billettene gjennom egne nettløsninger. Reisebyråene står for drøyt ti prosent av salget, og resten fordeles på eget telefonsalg, mobilbestillinger og andre nisjekanaler.
Muligens er den lave andelen en av grunnene til at mange byråer i det siste er blitt ganske oppgitt over Norwegians påstander om at selskapet sparer næringslivet for store summer, at byråene konsekvent favoriserer SAS Braathens og sutring over at konkurrenten gir byråene markedsstøtte. Travel News har mottatt flere henvendelser fra byråhold med beklagelse over at Norwegian begynner å framstå litt arrogant.
- Når det gjelder næringslivets besparelser på grunn av lavere priser, er det ikke oss som sier dette, men uavhengige organer som Transportøkonomisk institutt. Når det gjelder påstått forskjellsbehandling forundrer det meg at ikke byråene tar tak i problemet, i stedet for å bli forulempet. Spørsmålet i undersøkelsen er enkelt: Hvilket selskap er billigst fra a til b på et gitt tidspunkt? Svaret burde også være enkelt, sier Kjos, før han skynder seg å legge til:
- De fleste byråene er veldig ordentlige, og vi er opptatt av at de fungerer skikkelig. Det er viktig for hele bransjen at folk har tillit til byråene.
En faktor som kan bedre Norwegians forhold til byråene er den nye lavprisløsningen selskapet har utviklet i samarbeid med Amadeus. Norwegians kostnad per bestilling vil synke fra 40-70 kroner til under ti kroner. Fra byråenes side er det gledelig at systemet er åpent og fullt ut konkurransedyktig med de lukkede systemene.
- Framover vil flere og flere gjøre distribusjonskanalene åpne for alle, tror Kjos.
Spionen Oskar Pettersen
Det var aldri snakk om å ta over familiegården på Sokna i Buskerud. Ikke er Bjørn Kjos eldst av de fire brødrene, og ikke var han tilfreds med å tusle rundt på jordene. Det beste barndomsminnet er da han som tiåring styrte sitt første motorfly. Faren jobbet med flyfoto ved siden av gården.
I tenårene ble det seilfly, senere flygerutdanning i USA, og 23 år gammel var han en del av 334-skvadronen i Bodø. Der fløy han Starfighter og avskar nærmest daglig russere. Det var kald krig den gangen.
Noen år senere startet han med juss, og raskt etter utdanningen fikk han jobb i advokatkontoret som nå heter Vogt & Wiig. I 1993 startet han Norwegian Air Shuttle som fløy på kontrakt for Braathens på Vestlandet. Da SAS kjøpte Braathens fikk de Norwegian som konkurrent.
Til tross for alle Kjos' luftige eventyr har han bena på jorden. Han beskrives som åpen, omgjengelig, entusiastisk og en god motivator. Og jordnær.
Mens andre rikinger - Norwegian-sjefen er god for flere hundre papirmillioner - feirer fødselsdager i utlandet med kjendiser, reiste Kjos til Svolvær med familien for å markere sine 60 år. Alle fløy Norwegian.
- Christen Sveaas leide inn Elton John. Hvem spilte i din feiring?
- Ingen. Skulle det vært noen, måtte det blitt en lokal visesanger. Hæ-hæ-hæ.
Bilen hans er heller ikke mye å skryte av, og seilbåten på 32 fot skal ikke byttes ut med det første.
Bjørn Kjos er opptatt av å ha et liv utenfor bedriften og jobber sjelden i helgene. Dermed har han tid til lange skiturer i Nordmarka og tykke bøker. Nå kommer snart hans første egne, "Murmansk-affæren". Den handler om spionen Oskar Pettersen ved Bodø flystasjon på 70-tallet.
- Men jeg er ingen forfatter. Hæ-hæ-hæ. Skrivingen var bare avkobling fra jobben, understreker han.
Inkluderende lederstil
Bjørn Kjos har selv sagt at han er oppskrytt som bedriftsleder. Og at han neppe holder stikka i Norwegian om fem år.
- Kreves den en annen ledertype når Norwegian nå er blitt et stort selskap?
¬- Hvem som er toppleder er ikke så viktig. Jeg har aldri forstått dette med "ensomt på toppen". Det er jo hele ledergruppen som driver selskapet, ikke en enkeltperson. Det er få andre bransjer som er så avhengig av samarbeid som flyselskaper, sier Kjos og skryter av sine medarbeidere.
Han mener det må være lov å feile, ellers er det ingen som tør å ta avgjørelser. Og man skal lære av sine feil, men ikke ergre seg over dem i lang tid.
- Gjort er gjort. Det er bortkastet energi å være sinna eller lei seg over fortiden, sier Kjos.
Et annet element i lederfilosofien er at de beste medarbeiderne er de som gjør andre bedre.
- Og du må ha det gøy på jobben. Det vil si at folk må få ansvar, framholder han.